Potencjał nieostry z definicji
Najczęściej potencjał organizacji wiąże się, w analogii do biznesu, z majątkiem ruchomym (sprzęt należący do organizacji), zasobami finansowymi (ilość pozyskanych środków finansowych w danym roku) i zasobami ludzkimi (kompetencje pracowników). Trafniejsze wydaje się wyróżnienie kategorii znacznie bardziej pojemnych i bardziej odpowiadających trzeciemu sektorowi tj. kapitał społeczny ( w tym zespół i jego kompetencje), zaplecze organizacyjne i infrastruktura (lokal, sprzęt, zasoby finansowe). Potencjał organizacji jest sumą ww. cech zapewniającą zdolność organizacji do skutecznego i zrównoważonego działania.
Zatem co może przesądzać o potencjalnej użyteczności organizacji? Przede wszystkim zdefiniowanie każdego składowego wskaźnika i zrozumienie pojemności znaczenia każdego z nich. I tak kapitał społeczny nie powinien być rozumiany wyłącznie jako zasoby ludzkie organizacji (zespół). Kapitał społeczny to wartość organizacji, która opiera się na zaufaniu społecznym do niej, na jej unikatowej wiedzy o problemach społecznych i możliwości mobilizacji społecznej wobec pojawiających się kryzysów. Zasoby ludzkie organizacji (zespół) to liderzy (działacze strategiczni), zespół współpracowników (osób zatrudnionych, członków stowarzyszeń i wolontariuszy), którzy stanowią trzon działania w sytuacji kryzysu. Myślenie
o tym, że potencjał tkwi w samym zespole, jest zbyt poważnym uproszczeniem. Posiadanie kadry stałych pracowników może wzmocnić, ale nie może zastąpić potencjału organizacji. Ważne jest również posiadanie solidnego zaplecza organizacyjnego opartego na własności społecznej, stabilnych zasobach finansowych oraz zaangażowaniu stałych działaczy i wolontariuszy. Ale zaplecze organizacyjne może być także rozumiane jako zespół ludzi społecznie odpowiedzialnych, charakteryzujący się nieszablonowym myśleniem w procesie rozwiązywania problemów. Kolejnym wyznacznikiem potencjału będzie dostęp do infrastruktury (lokal, sprzęt, zasoby finansowe). Jeśli mówimy o potencjale niezależnej organizacji, kluczowe jest uwzględnienie, że powinna ona być reprezentantem społeczności, w której działa, a nie narzędziem administracji. To reprezentant społeczności ma większą zdolność do budowania sieci społecznych, aktywizacji obywatelskiej oraz rozwiązywania lokalnych problemów – co także będzie stanowiło o jego potencjale Dlatego to właśnie te dwa aspekty – reprezentatywność i zaplecze organizacyjne – decydują o roli i skuteczności organizacji zarówno w sytuacjach kryzysowych, jak i w długofalowej perspektywie.
Dostrzegany i wykorzystywany
Organizacje, które działają niezależnie od władzy publicznej, tworzone są oddolnie przez obywateli. Członkostwo w takich grupach zazwyczaj nie ma na celu osiągania korzyści materialnych, lecz koncentruje się na działalności pro publico bono. W ten sposób organizacje gromadzą osoby o aktywnej postawie, gotowe do bezinteresownego działania na rzecz innych. Ten aktyw jest dostrzegany przez samorządy, które mają obowiązek realizowania zadań publicznych. Z przesłanek dotyczących motywacji do działania w trzecim sektorze samorządy wnioskują, że organizacje pozarządowe przejawiając poczucie odpowiedzialności społecznej, nie tylko wezmą w nich udział, ale także będą inicjować i organizować takie przedsięwzięcia. Co więcej spodziewany jest ze strony samorządowej, że solidarność społeczna oraz motywacja do działania spowodują, że akces sektora pozarządowego w realizację zadań, zmniejszy koszty tych zadań – co nosi znamiona wykorzystywania, łatwego do odczytania przy wszelkich próbach cięcia kosztów personalnych przez grantodawców przy aktualizacjach wnioskowanych budżetów.
Warto jednak zaznaczyć, że wielokrotnie podkreślana w debatach publicznych umiejętność mobilizacyjna pracowników sfery pozarządowej w obliczu zagrożenia, rozumiana jest nie tylko jako bezkonkurencyjna zaleta (pomijając kwestie oceny konkurencyjności), ale przede wszystkim jako gwarant udziału osób zaangażowanych w działania wymagające mobilizacji.
Od czasów pandemii, słowem który wywołuje skojarzenie z działaniami organizacji pozarządowych, jest kryzys. Aby zaistniał kryzys musi zaistnieć nagłe zagrożenie. Spóźniona w czasie reakcja na zagrożenie doprowadza do kryzysu. Stąd jedna z definicji kryzysu mówi: „Kryzys to – kulminacyjna faza narastającej sytuacji zagrożenia, powstająca w wyniku pojawiających się niespodziewanych okoliczności. W fazie tej dominującą rolę odgrywa fakt prawdziwej lub odczuwalnej utraty kontroli nad rozwijająca się sytuacją oraz brakiem koncepcji na jej opanowanie” (red. Łepkowski 2002, str. 62) Organizacje pozarządowe wszystkie swoje działania poprzedzają badaniami diagnostycznymi. Jako banki danych, stają się specjalistami w reagowaniu celowym. Dobrze rozpoznana grupa beneficjentów ich działań powoduje, że w sytuacjach wymagających działań ukierunkowanych na konkretne grupy odbiorców, nie mają one żadnego problemu ze wskazaniem gdzie takich grup szukać i jak najlepiej do nich dotrzeć. Być może jest to jednym z powodów wskazywania organizacji pozarządowych jako tych najszybciej i najtrafniej reagujących. Należy przy tym zauważyć, że o ile przeznacza się w samorządach środki na ich działania, to na diagnozę już rzadziej.
A przecież odpowiednia diagnoza, wymagana zresztą do przedstawienia w każdej ofercie grantowej, stanowi wskazanie na ile dana organizacja jest zorientowana w materii, której chce się podjąć.
Aktywiści zrzeszeni w organizacjach, a także instytucje państwowe odpowiedzialne za zapewnienie bezpieczeństwa, łączy wspólnota celów. Takim celem jest m.in. odpowiednie rozpoznanie społeczeństwa, które ma zapewnić jemu najlepszą ofertę. Zauważenie faktu istnienia wspólnych celów, przy jednoczesnej orientacji na wysiłek tych, którzy poświęcają swój czas i energię dla dobra innych, skłania do otwarcia się na zaangażowanie społeczne nowe sektory, w tym sektor bezpieczeństwa. Włączenie obywateli zrzeszonych w organizacjach do realizacji niektórych zadań państwowych w obszarze bezpieczeństwa niewątpliwie przynosi korzyści dla obu stron. Utrzymanie stanu bezpieczeństwa zaczyna być postrzegane jako wspólne dobro, a nie tylko jako oczekiwanie wobec instytucji państwowych. W debatach dotyczących budowania odporności państwa, coraz częściej pojawia się wskazanie roli trzeciego sektora. Umożliwiając organizacjom pozarządowym działanie w sferze bezpieczeństwa, państwo z jednej strony dzieli się szczególnymi prawami, ale przede wszystkim odpowiedzialnością za tę kluczową dziedzinę.
Mierzony, jednak zawsze inaczej
Potencjał organizacji jest tym, co określa obszar działania organizacji oraz to, w jaki sposób organizacja podchodzi do osiągnięcia pożądanych celów. Przyjmując za cel organizacji pozarządowych, bez względu na dziedzinę ich aktywności, wprowadzanie zmian w otoczeniu, system monitoringu i oceny jego potencjału powinien uwzględniać cztery zasadnicze wymiary, nawiązujące do propozycji modelu oceny efektywności autorstwa Bernarda Ziębickiego (Kafel, Ziembicki 2009, str 237-245). Uwzględnia ona pięć wymiarów: techniczno-ekonomiczny, prakseologiczny, behawioralny, instytucjonalny i systemowy. W uproszczeniu cztery wymiary oceny potencjału mogą stanowić:
• zakres odniesienia (relevance) – mierzony stopniem spełnienia celów organizacji pozarządowej w odniesieniu do jej beneficjentów, grup docelowych i zadań określonych
w strategii,
• realizacja (performance) – której miarą będzie postęp osiągnięty w trakcie realizacji działań organizacji pozarządowej w stosunku do wyznaczonych celów,
• sukces (success) – który mierzony będzie kryterium wpływu (czyli oceny zmian, jakie przyniosła realizacja działań organizacji pozarządowej w stosunku do założonych celów rozwojowych);
• trwałość pozytywnych zmian uzyskanych w wyniku realizacji działań organizacji pozarządowej.
To jak mierzona będzie ocena potencjału organizacji pozarządowych zależy jednak każdorazowo od podmiotu, który ją bada. Nie ma wypracowanej jednej zasady pomiaru.
W zależności od potrzeby, poszczególne kryteria traktowane są równo, bądź ważone według skali stworzonej pod dany kontekst. Dlatego oczywistym jest, że zupełnie inaczej będzie mierzyć potencjał organizacji samorząd, przy rozpatrywaniu wniosku grantowego dotyczącego realizacji zadań zleconych, inaczej biznes, szukając partnera do realizacji projektu (por. Morawski 2014 str. 71-91).
Zarządzanie potencjałem organizacji
Tym, co zwiększa szanse na przetrwanie organizacji pozarządowej oraz przyczynia się do wzrostu efektywności jej działania, jest posiadanie wypracowanej strategii. Zarzadzanie potencjałem organizacji jest podejściem strategicznym właściwym dla organizacji, które nie skupiają się wyłącznie na pozyskiwaniu środków. Koncentrowanie się organizacji pozarządowych na grantach i dofinansowaniach powoduje, że organizacje tracą z pola orientacji podstawę swojego działania w postaci misji i celów. Jeśli najważniejszym jest dostępność środków, w organizacji widać dysonans między tym, co zawarte było pierwotnie w misji i wartościach, organizacyjnym DNA a kierunkami działań obieranymi w potrzebie przetrwania. Grantoza powoduje, że misja organizacji staje się pojemnym, ogólnikowym sformułowaniem funkcjonującymi bardziej na potrzebę rejestracji danego podmiotu i jego formalnego istnienia, niż czymś co nadaje sens i kierunek działań. Potencjał organizacji wiąże się z jej specjalizacją a specjalizacja powinna być niezależna od grantodawców.
Zarządzanie potencjałem organizacji może przebiegać z wykorzystaniem wybranych metod analizy strategicznej w diagnozie potencjału z ukierunkowaniem na wytyczenie późniejszych kierunków działalności. W klasycznym ujęciu analiza strategiczna obejmuje:
analizę otoczenia organizacji, które obejmują analizę makrootoczenia i mikrootoczenia, czyli otoczenia konkurencyjnego
analizę wnętrza organizacji (por. Fudaliński 2002, str.50),
metody zintegrowane, umożliwiające analizę organizacji na tle jej otoczenia (por. Gierszewska, Romanowska 2002, str.13)
Znaczenie tych działań wynika z celów organizacji i z tego, co jest dla niej kluczowe. Znaczenie analizy interesariuszy (otoczenia organizacji) jest podyktowane tym, że sukces w sektorze organizacji pozarządowych zależy od zadowolenia kluczowych interesariuszy (za: Nowacki 2016, str. 23-37). Jeśli organizacja nie bada tego, kim są jej interesariusze i co powinna robić, aby ich zadowolić, nie sprosta temu zadaniu. Ważne jest przy tym zrozumienie, na jakich zasadach dokonywana jest zewnętrzna ocena organizacji oraz jakie czynniki powodują, że organizacja działa niejako wbrew tym kryteriom. Jeśli organizacja nie zaspokaja kluczowych interesariuszy, to przestać prosperować. Dlatego tak znaczące jest cykliczne poddawanie rewizji misji i wartości organizacji w stosunku do jej kluczowych odbiorców, grantodawców i potrzeb zmieniającego się świata.
Analiza wnętrza organizacji jest zorientowana na kompetencje tworzącego ją zespołu. Jej kluczowość wynika z tego, że orientuje organizacje na określenie celów jej działania i stanowi podstawę harmonogramu działań. Zespół rozumiemy tu nie tylko jako członków organizacji i ich kompetencje własne, ale wszelkie procedury, zasady podejmowania decyzji, komunikację wewnętrzną. Wnętrzem organizacji jest też jej zasób finansowy w rozumieniu szerszym niż zdobyte środki. To jakie są źródła finansowania, ile osób w zespole jest włączanych w ich pozyskiwanie, czy organizacja i jak dywersyfikuje żródła – to wszystko składa się na zasoby wewnętrzne. Skuteczna analiza kultury organizacyjnej pozwala na zorientowanie się w obszarach wymagających korekty. Nierzadko ma ona bezpośredni wpływ na rotację w zespołach czy błędy w wymianie informacji – co czyni organizację mniej skuteczną.
Czy wiedza na temat skutecznego zarządzania strategicznego wystarcza, by wzmacniać potencjał organizacji? Wykorzystywana celowo – owszem. Organizacje pozarządowe często nie mają jednak długofalowych planów. Strategię utożsamiają z dokumentem, który jest wymagany przez niektórych grantodawców. Dokumentem, który wymaga sporego nakładu pracy. Uproszczenia, które stosują przy jego opracowywaniu powodują, że powstają opracowania bardziej formalizujące działania niż przynoszące efekty np. co do sposobu alokacji ograniczonych zasobów organizacji. Organizacje pozarządowe które posiadają wyższy poziom zarządzania strategicznego, charakteryzuje brak intuicyjności celów, świadomość celów strategicznych, umiejętność ich monitorowania i aktualizowania, a co za tym idzie – umiejętność zarządzania potencjałem.
Co można zrobić, aby zwiększyć potencjał organizacji?
Zacznijmy od tego, że organizacje powinny mieć możliwość budowania i rozwijania potencjału. Wystarczy jednak prześledzić programy współpracy z organizacjami pozarządowymi w jednostkach samorządu terytorialnego, żeby się zorientować, że nie jest to oczywiste dla tych, którzy z organizacjami współpracują (JST) (por. Kaczmarczyk, Jaśkiewicz, Burdyka (red.) 2024 str. 67). Nie jest to sprawą jedynie samorządu, który zleca organizacjom wykonanie zdań publicznych. I nie powinno być. Brakuje przede wszystkim rozwiązań systemowych, które umożliwiałyby takie działania jak np. przeznaczenie określonego procentu dotacji na rozwój organizacji. Wymogi grantodawców są wobec organizacji coraz większe i wymagają profesjonalizowania się trzeciego sektora. Jednak raczej sprawdzany jest potencjał organizacji, niż oferowana pomoc w jego budowaniu czy rozwijaniu.
Wspieranie potencjału organizacji zaistniało w debacie publicznej na szerszą skalęza sprawą wsparcia ze strony Funduszy Europejskie na tzw. capacity building. Przez długi czas koncentrowano się na umacnianiu odporności w odniesieniu do potencjału państw i umiejętności zarządzania ich zasobami. Od niedawna – częściowo pod wpływem pandemii – dostrzega się również potrzebę budowy odpornego społeczeństwa, obywateli odpornych na zagrożenia różnego typu. W tym kontekście pojawiły się pytania o to, jak spowodować, by społeczeństwo, często nawet nieświadome zagrożeń, stało się na nie odporne? Czy i jak mogą w tym pomóc organizacje pozarządowe? Czy budowanie odporności NGO jest obligatoryjne by podołać zadaniu? Z pewnością konkursy na capacity building są pożądane. Jednak tu też wskazana byłaby zmiana systemowa w podejściu do kilku kwestii na co zwrócił też uwagę portal ProsteNGO (https://proste.ngo/):
Wzmocnienie potencjału organizacji pozarządowych powinno przede wszystkim polegać na zwiększaniu ich zdolności do skutecznego i zrównoważonego działania. Kluczowe jest przy tym rozwijanie kompetencji personelu, budowanie partnerstw, podnoszenie świadomości społecznej oraz efektywne zarządzanie zasobami. Ważnym elementem jest również wprowadzanie nowych oraz doskonalenie istniejących rozwiązań prawnych. Wzmacnianie potencjału powinno dotyczyć także spraw organizacyjnych, technicznych i logistycznych. To praca nad budowaniem zdolności organizacji do podążania za nowikami technologicznymi, inwestowanie w technologie wspierające (np. aplikacje mobilne, sztuczna inteligencja). Wzrost potencjału NGO wiąże się także z budowaniem sieci współpracy (z innymi organizacjami pozarządowymi, różnymi interesariuszami) co sprzyja efektywnej wymianie zasobów i doświadczeń, wzmacniając wspólny wpływ na społeczeństwo.
Co warto zrobić, aby zwiększyć potencjał organizacji? Warto go na początku w ogóle dobrze rozpoznać a potem nauczyć się nim zarządzać.
Bibliografia
Fudaliński, Janusz.2002. Analizy sektorowe w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kraków. Kluczbork: Oficyna Wydawnicza Drukarnia Antykwa
Gierszewska Grażyna, Romanowska Maria. 2002. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE.
Morawski, Antoni. 2014. Wykorzystanie potencjału organizacji pozarządowych w procesie zarządzania kryzysowego. Warszawa: Uniwersytet Warszawski. Wydział Dziennikarstwa i Nauk Politycznych
Nowacki, Piotr. 2016. Wykorzystanie wybranych metod analizy strategicznej w diagnozie potencjału rozwojowego organizacji pozarządowych. International Entrepreneurship Review (previously published as Przedsiębiorczość Międzynarodowa), 2(1)
Tomasz Kafel, Bernard Ziębicki (red). 2009. Wymiary i kryteria oceny efektywności organizacji pozarządowych [w:] Organizacje Komercyjne i Niekomercyjne wobec Wzmożonej Konkurencji i Rosnących Wymagań Konsumentów red. Adam Nalepka, Anna Ujwary-Gil. Nowy Sącz: Wyższa Szkoła Biznesu – National-Louis University
Wojciech Łepkowski (red). 2002. Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego. Warszawa: AON
Wojciech Kaczmarczyk, Przemysław Jaśkiewicz, Konrad Burdyka (red). 2024. Odporność i rozwój? Polski sektor obywatelski po 20 latach obowiązywania ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Warszawa: Narodowy Instytut Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego
Źródła internetowe:
https://proste.ngo/potencjal-fundusz-sprawiedliwosci/
